เมื่อ GM ต้องตัดใจ…จากยักษ์ใหญ่ สู่ภาวะล้มละลาย

เมฆินทร์ ลิขิตบุญฤทธิ์
12 Jun 2019

ที่มา: วารสารSME Thailand ฉบับเดือนเมษายน 2562


โดย: เกียรติอนันต์ ล้วนแก้ว ผู้อำนวยการคณะทำงานจัดการองค์ความรู้ และสื่อสารสาธารณะ คณะเศรษฐศาสตร์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์


=============================


บริษัท เจนเนอรัล มอเตอร์ส หรือ จีเอ็ม ถือเป็นยักษ์ใหญ่ของวงการรถยนต์ มีรถยนต์วางจำหน่ายใน 37 ประเทศทั่วโลก รถยนต์ของจีเอ็มซึ่งเป็นที่รู้จักกันดีคือ เชฟโรเลต, จีเอ็มซี, บิวอิคก์ และคาดิลแลค บริษัทนี้ถูกตั้งขึ้นในปี พ.ศ. 2450 โดย วิเลียม ซี ดูแรนท์ เจ้าของบริษัท บิวอิคก์ มอเตอร์ ผู้ผลิตรถยนต์ยี่ห้อบิวอิคก์ ตอนที่ตั้งจีเอ็มประมาณกันว่าทั้งสหรัฐอเมริกามีรถยนต์ประมาณ 8,000 คันเท่านั้นเอง ในปีถัดมาวิลเลียมก็เปิดบริษัทเชฟโรเลตขึ้นมาอีกหนึ่งบริษัท ต่อมาเขาตัดสินใจควบรวมบริษัททั้ง 2 นี้เข้าด้วยกันในปี พ.ศ. 2459 กลายเป็น บริษัทเจนเนอรัล มอเตอร์ส โฮลดิ้ง


ช่วงปี พ.ศ. 2463 อัลเฟรด สโลน ได้ถูกแต่งตั้งให้เข้ามากุมบังเหียนของบริษัทแทนวิลเลียม ช่วง 30 ปีที่เขารับหน้าที่นี้ได้ทำให้บริษัทเติบโตอย่างต่อเนื่อง จนมีจำนวนคนงานเพิ่มขึ้นเกือบ 350,000 คน มีโรงงานประกอบรถยนต์และชิ้นส่วนถึง 150 แห่งในสหรัฐฯ จึงดูเหมือนว่าความยิ่งใหญ่ของจีเอ็มจะไม่มีวันจบสิ้น


...แต่ก็นั่นแหละ ไม่มีใครอยู่ค้ำฟ้า นี่คือสัจธรรมของโลก


การเติบโตอย่างต่อเนื่องของจีเอ็ม ทำเกิดวัฒนธรรมของความมั่นใจเกินเหตุ เพราะเชื่อว่าบริษัทมีรากฐานแข็งแกร่งย่อมไม่มีอะไรจะมาสั่นคลอนได้ เมื่อมั่นใจก็เลยขาดความใส่ใจ พอไม่ใส่ใจ การตัดสินใจจึงผิดพลาด ถ้าเป็นช่วงที่เศรษฐกิจดี ความผิดพลาดเช่นนี้อาจไม่ใช่เรื่องใหญ่ โชคร้ายที่ผลสะสมของการตัดสินใจผิดพลาดทั้งด้านการออกแบบ การผลิต และการบริหารภายในองค์กรที่เน้นการสั่งการจากบนลงล่างเกิดมาประทุพร้อมกันตอนเกิดวิกฤตแฮมเบอร์เกอร์ปี พ.ศ. 2551


วิกฤตเศรษฐกิจครั้งนี้ไม่ได้เขย่าแค่จีเอ็ม มันเป็นสึนามิลูกใหญ่ที่กวาดล้างระบบเศรษฐกิจโลกจนเสียหายนานหลายปี การที่จีเอ็มเจ็บหนักจากวิกฤตเป็นเพราะลูกค้าของจีเอ็มส่วนใหญ่ต้องพึ่งพาสินเชื่อเพื่อซื้อรถ เมื่อระบบการเงินมีปัญหา สินเชื่อมีปัญหา จีเอ็มเลยมีปัญหาตามไปด้วย โชคยังดีที่รัฐบาลสหรัฐฯ ยื่นมือเข้ามาช่วยเพื่อไม่ให้เกิดปัญหาสภาพคล่องจนต้องปิดกิจการ หลังจากนั้นผู้บริหารของจีเอ็มจึงรู้ตัวว่าถึงเวลาตัดใจ ต้องเปลี่ยนแปลง เพราะมองไปข้างหน้า วงการรถยนต์ทั่วโลกกำลังเข้าสู่ช่วงของการดิสรัปต์ตัวเองเพื่อให้อยู่รอดได้ หากจีเอ็มอยากจะอยู่ต่อไปก็ต้องดิสรัปต์ตัวเองเช่นเดียวกัน


การจะเอาตัวรอดให้ได้ จีเอ็มต้องเปลี่ยนตัวเองอย่างมากในเวลาจำกัด ด้วยเหตุนี้จีเอ็มเลยแต่งตั้งให้ เอ็ดเวิร์ด วิทเทเคอร์ มารับหน้าที่สร้างการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ งานสำคัญของเอ็ดเวิร์ดคือ การตัดสินใจฆ่ารถที่ไม่ได้สร้างกำไรอย่าง ซาบ พอนทิแอค ฮัมเมอร์ และแซทเทิร์น จากนั้นก็หันไปพัฒนารถยนต์และรถกระบะที่สามารถประหยัดน้ำมันได้มากกว่าเดิม แม้ว่าเขาจะรับตำแหน่งเพียงปีเดียว แต่ผลงานของเขาได้พิสูจน์ตัวเองแล้วว่าเป็นการตัดสินใจที่ถูกต้อง เพราะรถยนต์รุ่นใหม่ของบริษัทได้รับการตอบรับจากลูกค้าเป็นอย่างดี ส่งผลให้จีเอ็มกลับมามีกำไรอีกครั้งในกลางปีพ.ศ. 2558


แน่นอนว่า พนักงานของบริษัทย่อมได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงเช่นกัน เมื่อบริษัทยอมรับว่ารูปแบบการบริหารที่ใช้มานานหลายสิบปี วัฒนธรรมองค์กรที่ฝังรากลึก รวมถึงกระบวนการผลิตที่เคยเป็นจุดแข็งของบริษัทได้กลายเป็นเรื่องล้าสมัยไปแล้ว การเปลี่ยนแปลงจึงไม่ใช่ทางเลือกมันคือสิ่งที่ต้องทำเพื่อสร้างทางรอด


ความท้าทายก็คือ บริษัทขนาดใหญ่ มีพนักงานจำนวนมากนับแสนคน พนักงานจำนวนไม่น้อยอยู่มานานจนกลายเป็นคนเก่าคนแก่ จะทำอย่างไรให้คนเหล่านี้ยอมรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น พร้อมจะเป็นส่วนหนึ่งในการผลักดันให้บริษัทสามารถพลิกโฉมได้สำเร็จ


เมื่อเงินคือสิ่งที่ขาด การดึงสภาพคล่องกลับมาให้เป็นปกติจึงเป็นภารกิจสำคัญอันดับแรก การลดต้นทุนคือ หนทางแก้ปัญหาสภาพคล่องได้เร็วที่สุด ที่ผ่านมาจีเอ็มมีต้นทุนในการจ้างพนักงานสูงมากเมื่อเทียบกับคู่แข่งอย่างโตโยต้า จีเอ็มจ่ายค่าแรงให้พนักงานในสายการผลิต 74 ดอลลาร์สหรัฐฯ ต่อชั่วโมง ส่วนโตโยต้าจ่ายค่าแรงแค่ 44 ดอลลาร์ฯ ต่อชั่วโมง เท่านั้น นอกจากนี้แล้วจีเอ็มยังให้เงินช่วยเหลือและมีประกันสุขภาพแก่ลูกจ้างที่เกษียณไปแล้วด้วย ซึ่งสิ่งเหล่านี้ล้วนแล้วแต่เป็นแรงกดดันจนทำให้ภาระทางการเงินของบริษัทสูงกว่าคู่แข่ง แต่จีเอ็มกลับไม่สามารถตั้งราคาขายรถได้สูงและไม่ได้มียอดขายมากพอจะมาแบกรับภาระทางการเงินก้อนโต


นอกจากนี้แล้ว วัฒนธรรมการทำงานที่มีขั้นตอนการตัดสินใจหลายขั้นตอน ทำให้การตัดสินใจล่าช้า ความสำเร็จในอดีตยังมาบังตาผู้บริหารจนเชื่อว่าความเชื่อเดิม วิธีการทำงานเดิมยังใช้ได้ดี ประกอบกับการที่บริษัทให้ความสำคัญกับยอดขายมากกว่าคุณภาพ พอเอาทั้งหมดนี้มาผสมเข้าด้วยกัน เลยกลายเป็นยาพิษที่กัดกร่อนบริษัทจากภายใน


เมื่อพนักงานบริษัทรู้ข่าวการเปลี่ยนแปลง ย่อมวิตกกับอนาคตของตัวเอง เพราะทุกคนรู้ดีว่าบริษัทแบกรับต้นทุนค่าแรงที่สูงเกินไป จ้างคนมากเกินไป ความกลัวว่าใครจะโดนเชิญให้ออกกลายแป็นโรคระบาดที่ส่งผลต่อขวัญกำลังใจของพนักงานทุกระดับ


สิ่งที่จีเอ็มทำได้คือ การสื่อสารให้ทุกคนเห็นตรงกันถึงความเร่งด่วนของการเปลี่ยนแปลง สาระสำคัญของการสื่อสารคือ ทุกคนต้องเข้าใจว่า บริษัทมีทางเลือกเพียง 2 ทาง ทางแรกเป็นการเลือกอยู่แบบเดิม ซึ่งไม่ช้าก็เร็วทุกคนจะตายกันหมด ทางที่สอง ทุกคนต้องยอมรับว่าจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงและต้องเจ็บตัว หากเลือกทางนี้ทุกคนก็จะอยู่รอด บางคนอยู่รอดในบริษัท บางคนได้รับโอกาสให้ไปหางานอื่นพร้อมกับค่าชดเชยที่เหมาะสม แต่ไม่ได้สิทธิพิเศษด้านเงินช่วยเหลือและประกันสุขภาพเหมือนเมื่อก่อน แม้ว่าในช่วงแรกพนักงานมักพูดถึงเรื่องนี้ด้วยความกังวล แต่พอบริษัทสื่อสารกับพนักงานอย่างต่อเนื่อง ก็ทำให้เกิดการยอมรับความจริงขึ้นมา


ขณะที่จีเอ็มพยายามลดการจ้างงาน ซึ่งเป็นภาพลบของการเปลี่ยนแปลง บริษัทก็วางแผนลงทุนปรับปรุงโรงงาน รวมถึงสร้างโรงงานใหม่ที่มีระบบการผลิตต่างไปจากเดิม เน้นประสิทธิภาพเพิ่มคุณภาพลดขั้นตอนการผลิต มีการปรับปรุงสภาพแวดล้อมในการทำงาน สิ่งเหล่านี้เป็นการส่งสัญญาณบวกไปยังพนักงานและลูกค้าว่าจีเอ็มจะก้าวไปข้างหน้า พนักงานที่ได้ทำงานต่อเลยมีขวัญกำลังใจที่ดีขึ้น


นอกจากนี้แล้ว บริษัทยังปรับรูปแบบการบริหารงาน โดยเพิ่มการมอบอำนาจการตัดสินใจให้กับผู้บริหารระดับกลางและพนักงาน เพื่อให้พนักงานรู้สึกว่าตนเองได้เป็นส่วนหนึ่งของบริษัทมากกว่าเดิม วิธีบริหารแบบนี้เป็นรูปแบบที่โตโยต้าใช้อยู่แล้ว พนักงานของจีเอ็มทราบถึงความต่างระหว่างการบริหารแบบเก่าของจีเอ็มกับโตโยต้าเป็นอย่างดี


เมื่อจีเอ็มนำเอารูปแบบการบริหารของโตโยต้ามาใช้ ซึ่งพนักงานของจีเอ็มเองเห็นว่าเป็นรูปแบบที่ดีเพราะโตโยต้ามีผลประกอบการดีกว่า ก็เป็นการส่งสัญญาณทางอ้อมว่า บริษัทพร้อมจะเปลี่ยนให้ดีขึ้น แม้ว่าการทำงานเช่นนี้อาจหมายถึงการตัดใจทิ้งวัฒนธรรมดั้งเดิมของจีเอ็ม เมื่อบริษัทยอมเจ็บ พนักงานก็พร้อมจะยอมเจ็บไปด้วย การร่วมแรงร่วมใจจึงเกิดขึ้น จนจีเอ็มสามารถกลับมายืนหยัดอยู่ในวงการรถยนต์ได้อีกครั้ง


ความสำเร็จในการกลับมาครั้งนี้ เกิดจากการที่จีเอ็มกล้าเปลี่ยน รู้จักการสื่อสารให้พนักงานทราบถึงความเร่งด่วน และความจำเป็นที่ต้องเปลี่ยน ผู้บริหารทุกระดับยังแสดงให้เห็นความมุ่งมั่นในการเปลี่ยนแปลง พร้อมเปลี่ยนวิธีทำงาน เปลี่ยนวิธีคิด เปลี่ยนวิธีบริหาร เพราะสิ่งเหล่านี้คือ เงื่อนไขสำคัญต่อการอยู่รอดของบริษัท


ข้อดีของผู้ที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้สำเร็จสักครั้งคือ การเปลี่ยนแปลงครั้งต่อไปจะเกิดขึ้นง่ายกว่าเดิม มีความพร้อมมากกว่าเดิม เมื่อความสามารถในการเปลี่ยนแปลงถูกฝังไว้ในดีเอ็นเอของบริษัทแล้ว เมื่อไหร่ที่เกิดเรื่องขึ้นอาจมีการเจ็บตัวได้ แต่อย่างไรก็สะกดคำว่า “ตาย” ไม่เป็น


อ่านต่อความรู้ดีๆ แบบนี้ได้ในวารสาร SME Thailand ฉบับเดือนเมษายน 2562 ครับ